Kommentar: Die Scheu der Junioren vorm Familienunternehmen

Der DIHK und die KfW warnten bereits 2014. Jetzt hat auch das renommierte Beratungsunternehmen EY (vormals Ernst & Young) in Zusammenarbeit mit der Uni St. Gallen herausgefunden, dass Familienunternehmer im deutschsprachigen Raum ein Nachwuchsproblem haben. Denn die Junioren scheuen sich, als Nachfolger im Familienunternehmen Verantwortung zu übernehmen.

Bereits 2014 fand das Institut für Mittelstandsforschung in Bonn heraus, dass nur 13% aller Familienunternehmen der Übergang in die dritte Generation gelingt. Woran liegt dies? Die gerade erschienene Studie gibt einige plausible Antworten auf diese Frage.

So erscheint vielen Unternehmerkindern eine Angestelltenlaufbahn mit geregelten Arbeitszeiten, Einkommen und Urlaub deutlich attraktiver als eine 24/7-Unternehmerkarriere familieneigenen Unternehmen. Oft haben es diese jungen Leute bei ihren Eltern kennengelernt, dass das Unternehmen als kleinstes Kind immer mit am Tisch sitzt und sehr viel Aufmerksamkeit benötigt. Gerade in kleineren und mittelständischen Betrieben will sich der Unternehmernachwuchs dies oft nicht mehr antun. Kinder haben neigungsbezogen studiert, einen guten Job bei einem Großunternehmen oder sind gar als Angestellter oder Beamter im öffentlichen Dienst gelandet.

Was bedeutet dies für Familienunternehmen?

Während in früheren Jahren die Nachfolge quasi durch die Geburt geregelt war ist die „Eltern & Kinder GmbH“ zunehmend ein Auslaufmodell.  Vielmehr muss der Familienunternehmer von heute mehr denn je für den Fortbestand seines Unternehmens in der eigenen Familie tun. Die zu leistende Überzeugungsarbeit in der Familie ist im Wesentlichen vergleichbar mit dem Verhandlungsaufwand einer externen Nachfolgelösung. Der Regelungsaufwand oft sogar höher.

Darüber hinaus gehört die Frage nach der Zukunftsfähigkeit des Geschäftsmodells und damit der zukünftigen Ertragsfähigkeit seit jeher zum Fragenkatalog eines familienfremden Nachfolgers. Familienunternehmer werden sich aber mehr und mehr daran gewöhnen müssen, dass ihre eigenen Söhne und Töchter ihnen die gleiche Frage stellen. Schließlich geht mit der Übernahme unternehmerischer Verantwortung auch die Übernahme vieler Risiken einher. Aus Risikosicht schläft ein gutbezahlter Angestellter oder Beamter ruhiger. Gerade vor diesem Hintergrund muss ein Unternehmer sein Geschäftsmodell bis zum Tag der Übergabe hinterfragen, den aktuellen Marktsituationen anpassen und vor allem auch in die Zukunft seines Unternehmens investieren.

Emotionale Komponente wird oft unterschätzt

Darüber hinaus spielt gerade bei familieninternen Nachfolgen die emotionale Komponente eine besondere Rolle. Bei einem Generationswechsel im Familienunternehmen spricht eben nicht nur der Alteigentümer mit seinem Nachfolger sondern ein Teil der Elterngeneration mit ihren Kindern. Eine offene Kommunikation zwischen den Generationen wäre hier wünschenswert, wird aber bei weitem nicht überall gelebt. Professionelle Wirtschaftsmediatoren helfen hier, die Kommunikation zielorientiert in Gang zu bringen und zu halten. Dabei erkennen und lösen sie frühzeitig Probleme in der Kommunikation und schützen bzw. erhalten den Familienfrieden. Hauptziel bei einer Nachfolge im Familienunternehmen sollte die Erhaltung des Familiensystems sein, erst danach folgt die Eigentumssicherung des Unternehmens in der Familie als nachgelagertes Ziel. Schließlich wollen sich die Beteiligten auch nach einer erfolgten innerfamiliären Unternehmensnachfolge bei Familienfeiern noch in die Augen sehen.

Gute Planung der Nachfolge zahlt sich aus

In unserer täglichen Praxis erlebe ich es sehr häufig, dass die Nachfolge unzureichend geplant und vorbereitet ist. Ich hörte mehr als einmal von Seniorunternehmern: „Kommen Sie mit Ihrem Interessenten einmal vorbei, dann zeige ich Ihnen alles und wir schauen mal auf die Zahlen.“ Ein solches Vorgehen führt in der Regel nicht zum Erfolg. Denn die wenigsten Mittelständler sind von den Kräften des Marktes befreite Monopolisten in ihrer Branche. Vielmehr müssen sie sich tagtäglich den Herausforderungen des Wettbewerbs stellen. Dies gilt auch für die Organisation der Nachfolgeregelung.

Ein Unternehmer sollte die Übergabe seines Unternehmens genauso akribisch vorbereiten und umsetzen wie die Entwicklung und Markteinführung eines neuen Produktes. Dabei zahlen sich die Kosten einer strukturierten Begleitung durch einen transaktionserfahrenen Berater in den meisten Fällen um ein Vielfaches aus. Denn mit einem gut vorbereiteten Generationswechsel werden viele Fragen der Nachfolger bereits im Vorfeld beantwortet. Somit beschleunigt sich der Nachfolgeprozess in der Familie insgesamt bzw. es findet sich im Falle einer familienexternen Nachfolge schneller ein Interessent für das Unternehmen. Die Praxis zeigt, dass sich eine gute Vorbereitung oft auch in deutlich höheren Bewertungen und damit – im Falle einer externen Nachfolge – erzielbaren Kaufpreisen für das Lebenswerk eines Unternehmers auszahlt. Das sollte es ihm wert sein.

Über den Autor:

Ingo Claus ist Partner von K.E.R.N – Die Nachfolgespezialisten in Osnabrück, Münster sowie im Emsland und Spezialist für Unternehmensverkauf oder Unternehmenskauf im Mittelstand.

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